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Mit Freude und Zuversicht die Unternehmenszukunft gestalten:
Für mehr lohnende Kunden, höheren Gewinn, abgesicherte Liquidität.

Die Idee ist das Absolute, und alles Wirkliche ist nur Realisierung der Idee.

Georg W. F. Hegel
Aktuell:
Wie man den Kunden an sich bindet

Wechselkosten schaffen

Für die Ausgabe 12/2009 von brand eins hat Mathias Irle den Ökonomen Joachim Büschken zum Thema Kundenbindung interviewt. Sie sprachen über Untreue, überschätzte Marken und Datenfriedhöfe. Büschken schlägt einen oft vernachlässigten Weg zur Kundenbindung vor: „Erst wenn harte Wechselkosten ins Spiel kommen, entsteht eine robuste Kundenloyalität, die verhindert, dass Konsumenten bei der ersten kleinen Enttäuschung untreu werden.“

Im Heute das Morgen entdecken

Der Autor dieses Buchs, Claus Otto Scharmer, ist für große Konzerne wie Daimler, Google und PwC tätig und lehrt am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston. Doch seine Forderung, nicht aus der Vergangenheit (wie bisher), sondern aus der Zukunft zu lernen, klingt ein bisschen verrückt. Wie sollen wir denn aus der Zukunft lernen? Wir wissen doch noch gar nicht, wie sie aussehen wird.

Doch, meint Scharmer, denn es gehe ja nur um die sich gerade entwickelnde Zukunft. Wer Zukunft gestalten wolle - und das wollen moderne Unternehmen, müsse sie erkennen, während sie sich entwickle. Dafür hat er den Begriff "Presencing", eine Kombination aus Presence (Anwesenheit oder Gegenwart) und Sensing (Spüren) kreiert. Aufgeschlossenheit und Aufmerksamkeit sind die Basis von Presencing. In vier Feldern sollen wir uns aufmerksam beobachten, in uns selbst, im Neuen, in anderen und in unseren zukünftigen Möglichkeiten. Den ganzen Prozess bettet Scharmer in ein großes U ein, an dessen Scheitelpunkt sich das Presencing vollzieht, neues Wissen entsteht. Auf der rechten Seite des U liegen die Handlungsfelder, die aufgrund des neuen Wissens ausprobiert und umgesetzt werden können.

Arbeit an uns selbst

Dazu müssen wir Denken und Fühlen weit öffnen und uns Raum für das Undenkbare geben. Letztlich steht am Ende des Prozesses die Konfrontation mit uns selbst. Dazu schreibt Scharmer: "Wir sind nicht in der Lage, generativ auf die aktuellen Herausforderungen zu antworten, solange wir uns nicht mit dem eigentlichen Grundproblem konfrontieren: uns selbst." Und das könnte schwierig werden, denn das menschliche Denken basiert auf Gewohntem. Das Gehirn liebt es, auf Bekanntes zurückzugreifen. Was wir einmal als erfolgreich erkannt haben, werden wir auch künftig als Modell nehmen. Deshalb trifft man so viele beratungsresistente Unternehmer. Wer 30 Jahre lang erfolgreich war, stellt sein Modell nicht in Frage. Es braucht Zeit und Energie, sich davon zu lösen. Und: diese Art der Arbeit kann nicht an externe Berater ausgelagert werden. Sie können solche Anstrengungen höchstens unterstützen und begleiten.

Durch das Tor gehen

Nur Personen und Organisationen, die der Versuchung des Neuen nachgeben, haben die Chance, das Unwesentliche hinter sich zu lassen und neue Wege zu gehen, die schließlich im experimentellen "Prototyping" enden, so Scharmer. Etwas tragfähiges Neues entsteht im fortwährenden Zusammenspiel von ausprobieren, scheitern, verwerfen, Abgleich mit anderen Stimmen und erneutem Versuch. Für den Autor bedarf es, um dahin zu kommen, des intensiven Austausches zwischen Menschen. Dabei gibt es für ihn vier Ebenen: runterladen, Debatte, Dialog und Presencing. Während man beim Runterladen nicht über Höflichkeitsfloskeln hinauskommt, werden in der Debatte Meinungen und Standpunkte offen ausgetauscht. Unterschiedliche Perspektiven und Argumente werden wahrgenommen. Im Dialog herrschen Offenheit und Empathie. Die gestiegene Aufmerksamkeit für den anderen ermöglicht eine weitere Perspektive. Im Presencing lösen sich die Grenzen zwischen den Gesprächspartnern auf, Verbundenheit und tiefes Verständnis reifen und enden häufig in einem späteren gemeinsamen Handeln. Leider wird die vierte Stufe nach Scharmers Erkenntnis in vielen Organisationen nicht einmal annähernd erreicht. Sehen und handeln von einem entstehenden Ganzen aus, sei in Unternehmen in der Regel noch Utopie.

Vertrautes kann keine Netze spannen

Angesichts der Krise fallen viele Unternehmen und Vorgesetzte zurück in althergebrachte Methoden und Strukturen, die ihnen in der Vergangenheit Sicherheit gegeben haben. Doch Scharmer gibt dem keine Chance. Es müssten neue Systeme entstehen, die sich den veränderten Herausforderungen stellen können. Das zukünftige Ganze müsse in den Blick genommen werden. Manager und Führungskräfte, die das begreifen würden, müssten nicht länger Gefangene des Systems und Opfer sein, sondern könnten Schöpfer werden. Dieser Weg führt nach Meinung des Autors über fünf Schritte: Gemeinsame Intentionsbildung, Wahrnehmung, Willensbildung, Erprobung und Gestaltung.

Das alles mag ein bisschen esoterisch klingen, doch so ganz abwegig kann es nicht sein. Schließlich wurde in den letzten Jahren immer deutlicher, dass wir nicht alleine auf dem Planeten leben, dass alle Dinge eng und untrennbar miteinander verflochten sind und alles ständigem Wandel unterliegt. Unsere Verantwortung hat sich von einer individuellen zu einer globalen gewandelt. Wir müssen sie nur noch annehmen. Presencing kann nach Scharmer dabei helfen: "Denken ist eine revolutionäre Kraft. Denken schafft Wirklichkeit."

Ein Buch für alle, die gerne einmal querdenken und neuen Anregungen gegenüber zugänglich sind, sich nicht als Nabel der Welt betrachten und Experimenten zugetan.

Theorie U - Von der Zukunft her führen von Claus Otto Scharmer, Carl-Auer-Verlag, ISBN 978-3-89670-679-9, € 49