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Change Management: Führungskräfte entscheiden über Erfolg

Die globale IBM-Studie "Making Change Work" für die 1.500 Praktiker weltweit befragt wurden, darunter Projektleiter und -manager sowie Change Manager, brachte Erstaunliches ans Licht: Der Erfolg von Change Projekten hängt nicht in erster Linie von Technologie ab, sondern vor allem von den Menschen.

Durchschnittlich wurden übrigens nur 41 Prozent der Change Projekte als erfolgreich betrachtet, das heißt, die Projektziele wurden innerhalb der Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben erfüllt. Die übrigen 59 Prozent verfehlten mindestens ein Projektziel oder scheiterten gänzlich - ein Warnzeichen für alle Unternehmen, denn wirklich zukunftsfähig sind heute nur Unternehmen, die die Fähigkeit haben, Veränderungen zu managen.

Weiche Faktoren entscheidend

Obwohl nur 41 Prozent der Projekte als erfolgreich beschrieben wurden, so die Studie, schlossen die Unternehmen mit der höchsten Projekterfolgsquote (Change Experten) 80 Prozent ihrer Projekte erfolgreich ab. Die unteren 20 Prozent (Change Novizen) konnten dagegen nur eine Erfolgsquote von acht Prozent vorweisen. Doch warum setzen einige Unternehmen Veränderungen besser durch als andere?

Die Teilnehmer der Studie nannten viele Hürden, die Veränderungen im Weg stehen. Allerdings zählten sie Dinge wie das Verändern von IT-Systemen oder das Überwinden technologischer Barrieren nicht zu den größten Herausforderungen. Stattdessen stellten sie die größten Hindernisse in den so genannten weichen Bereichen fest. Dazu zählten 58 Prozent der Befragten das Verändern von Denkweisen und Einstellungen. Die Unternehmenskultur nannten 49 Prozent, die Unterschätzung der Komplexität 35 Prozent. Obwohl die befragten Projekteexperten in der Regel mehr Zeit, mehr Personal und mehr Geld für die Projektdurchführung fordern, sehen sie die weichen Faktoren als weit problematischer an als knappe Ressourcen.

Diese Sichtweise wurde durch die Antworten auf die Frage, welche Faktoren für erfolgreiche Veränderungen ausschlaggebend seien, nochmals bestätigt. Die Rangliste wurde von sechs weichen Faktoren angeführt. Ganz oben stand mit 92 Prozent die Unterstützung durch das Top-Management, gefolgt mit 72 Prozent die Einbindung der Mitarbeiter und mit 70 Prozent eine ehrliche und rechtzeitige Kommunikation. Schlusslicht bildeten finanzielle und sonstige Anreize, die nur von 19 Prozent als ausschlaggebend für den Projekterfolg genannt wurden.

Kommunikation gefragt

Hans-Henrik Jorgensen, weltweit Leiter des Bereichs "Change Management" bei IBM, sagt dazu: Die Führungskräfte müssen überzeugend vorangehen, zum Beispiel bei der Definition der Unternehmenskultur und bei der Bereitstellung von Ressourcen. Eine bessere Kommunikation und stärkere Einbindung der Mitarbeiter verleihen den Mitarbeitern mehr Möglichkeiten und Verantwortung - dadurch können sie Veränderungen aktiv gestalten, anstatt sie nur passiv hinzunehmen." Es reiche nicht, die Mitarbeiter zu informieren, so Jorgensen. "Sie müssen überzeugt und begeistert werden. Nur dann werden sie Veränderungen mittragen und nicht ertragen." Jorgensen weist auch darauf hin, dass die Erfolgsquote von Change-Prozessen bei Unternehmen, deren Führungskräfte Entscheidungen so weit wie möglich an ihre Mitarbeiter delegieren, höher lag als bei denen, die ihre Mitarbeiter zwar konsultieren, aber die Entscheidungen alleine treffen.

Die Erkenntnisse aus der IBM-Studie treffen auch für kleinere und mittlere Familienunternehmen zu. Auch sie sehen sich dem Zwang zu ständiger Veränderung und Anpassung an neue Anforderungen gegenüber. Ebenso wie größere Unternehmen sollten sie Veränderungsprozesse professionell angehen, also geplant und konsequent. Dass dem Eigentümer-Geschäftsführer dabei eine tragende Rolle als Vorbild und Motivator zukommt, ist offensichtlich. Nur wenn es der Geschäftsleitung gelingt, die Mitarbeiter für anstehende Veränderungen zu gewinnen, kann es gelingen.

Der Change-Diamant

Aufgrund der Befragungsergebnisse entwickelten die Experten bei IBM einen "Change-Diamanten", dessen vier Facetten für die vier Faktoren stehen, die entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten sind. "Wurden diese vier Faktoren kombiniert, entstand ein Synergieeffekt, der noch größer als die Summe der Einzeleffekte war und somit zu höheren Projekterfolgsquoten führte", sagt Jorgensen.

Klares Bewusstsein, konkrete Maßnahmen
Alle Beteiligten müssen sich über die bevorstehenden Herausforderungen im Klaren sein und eine realistische Vorstellung des damit verbundenen Aufwands haben. Dieses Bewusstsein muss in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden. Dabei ist es hilfreich, aus früheren Projekten zu lernen und permanent den Fortgang des Prozesses zu prüfen. Unerlässlich ist ein Change-Plan, der regelmäßig angepasst werden sollte. Das gilt auch für eine Ausdehnung über das formale Enddatum hinaus. Besonders die weichen Faktoren brauchen Zeit. Wichtig ist die nachhaltige Sicherung der Ergebnisse.

Standardisierte Methoden, solide Ergebnisse
Bei Change-Prozessen sollte ein systematischer Ansatz verwendet werden, der eng auf die formale Projektmanagement-Methodik abgestimmt ist. Wichtig ist, die Methode in die Unternehmenskultur einzubetten. So kann sie Bestandteil des Führungskräfteentwicklungsprogramms werden.

Konzentrierte Fähigkeiten, erfolgreiche Veränderungen
Das Top-Management sollte die Veränderung anführen. Es muss außerdem ausgewiesene Change Manager geben. Die Mitarbeiter sollten mehr Verantwortung erhalten, damit sie Veränderungen aktiv gestalten können. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die Kommunikation. Es empfiehlt sich, nicht nur auf die herkömmlichen Kommunikationskanäle zu setzen, sondern auch die informellen zu nutzen.

Richtige Investitionen, richtige Ergebnisse
Geld das für Change Management ausgegeben wird, sollte man nicht als Kostenfaktor betrachten, sondern als Investition. Dazu gehörten auch Investitionen in die Qualifikation der Change Manager und in die Etablierung standardisierter Methoden. Damit können Unternehmen langfristig Fähigkeiten aufbauen, die Veränderungsmaßnahmen unterstützen.

Jorgensen: "Das Change Management befindet sich am Wendepunkt von der ‚Kunst' zur Profession - von der Improvisation zu einem umfassenderen, systematischeren Ansatz auf der Basis klarer, empirischer Erkenntnisse dazu, was funktioniert und was nicht." Der Veränderungsexperte empfiehlt Unternehmen, ein Bewusstsein für die Herausforderungen der Veränderung zu schaffen, denn "eine noch von Ad-hoc-Improvisationen geprägte Vorgehensweise können sich Unternehmen heutzutage weder leisten noch weiterhin rechtfertigen."